如今的教培行业发展迅速，竞争激烈。随着市场的扩大，教育机构的规模也日渐壮大，作为一所学校的根基，优秀的教师也日渐成为各学校争抢的稀缺资源。随着互联网的深入发展，培训学校的社会选择空间也越来越大，为了更好地利用碎片化的时间，兼职教师也成为一股热潮登上舞台。但由于教师这个职业缺乏现代企业管理的熏陶，无论是合约意识、服务精神还是规范化管理，都相对很欠缺，所以这无疑对培训学校的管理带来了一定的挑战。
很多培训机构在成立之初，一般都有一个创始人是教学出身，自己在台上去讲课；再后来慢慢的发展过程中，会逐渐招聘更多的兼职老师，到了一定规模后就开始招聘一些专职教师。兼职教师和专职教师的管理就构成了学校教务管理的核心，如此情形下，校长们必须要认清一个事实：没有高效性的管理，就无法长久地留住优秀教师和员工。校长们要做的不是改变员工的想法和选择，而是从自身去找到原因，改变自己，通过科学有效的管理制度让员工发挥出最大的价值。
那么，培训学校到底应该如何实现教师的高效管理呢？
把握好二八比例
所谓的二八比例就是专职教师占2成，兼职教师占8成。培训机构发展到一定规模时，一定要有自己的全职教师。这不仅仅是教学质量等方面的问题，更重要的是，兼职教师经常是不靠谱的，说不来就不来了，空着课没人上造成极坏影响，砸你的牌子。所以无论是你自己亲自上阵还是派专职老师代课，都需要有备份老师。常见的比例是2：8，即专职教师和兼职教师的比例为2：8。
兼职教师的规范管理
除了要和兼职教师签订聘用合同，一般稍大些的培训学校教务管理对兼职教师都会有一个管理上的规范，详细列出该干什么不该干什么，奖励和惩罚的依据是什么。这个规范就完全是各个学校根据自己情况掌握了，一般都包括以下内容：
a. 对兼职教师基本条件的规定，比如应该教过这门课，需要什么样的资历、证明等。
b. 兼职教师职责是什么：比如开课前应该干什么，制定教学进度计划、教案、备课等等；开课中应该干什么，比如授课方式、时间、板书、答疑补缺批改作业、搞好考试分析、保证教学质量等等；上完课应该做什么，比如填写教师授课进度计划、教学日志、（原始）试卷的标准答案及评分标准、试卷分析、教师授课总结等。
c. 兼职教师出勤的规定：这是对于培训学校最重要的地方。其他的工作是好是差，有时标准难以统一，但是老师不来按时上课，则是最大的问题。一般会规定：不迟到、早退，迟到一次扣工资XX元，迟到二十分钟扣一节课工资，教师如有事不能来上课，提前XX天请假，以便调课，无故旷课一节，扣当节课工资，并加罚XXX元等。
d. 其他杂项：比如兼职老师也应对学生进行课堂管理，也应参加相关培训，听取学生反馈，应该教书育人等等。
尽量避免依赖兼职“名师”
作为一个初创的培训机构，“名师”是必不可少的，是用来弥补自己品牌的不足，让学生产生信任感的重要办法，请不到真的名师就自己包装几个名师出来凑数。但是随着业务发展，依靠雇佣军名师是有极大风险的。如果一个项目就是靠某个名师做起来的，那么这个名师早晚会以此为要挟，要么要你的股份，要么要加钱，不然就去别的地方干了。所以尽早准备名师的备份，准备第二梯队的人，当‘名师’的要求到了你无法承受时，可以换人接着干。
如果暂时你没有合适的人可以顶上，不得不依靠这些‘名师’，那么尽量采用项目分成的办法，即：这个项目本身产生的收入和名师分钱，让名师拿到好处，但是绝不要去分股份。原因很简单，名师们一般不是来和你创业的，而是挣外快的，很难在思维上和你达到一致；项目是有时间限制的，可能这个项目做一年市场就变了，不需要再做了，也就不需要这个名师了，让名师成为了股东，就会和你一直耗下去，麻烦没完。名师们也较能接受项目分成的办法，告诉他们成为了股东教课就没有钱了，所有股东都是如此，他们一般都会缩回去，拿现金比空洞的股份对他们来说更有吸引力。
分权管理责任转交
分权就是转交责任，作为一名培训学校的校长，不一定要什么样的决策都一人决定。而是要将确定的工作委托给下面的操作团队去做，让他们有一定的判断和独立处理工作的范围，同时也承担一部分责任。提高下级的工作意愿和工作效率。因为参与责任提高了积极性。学校校长可以从具体工作中解放出来，可以更多投入本身的领导工作。
严格绩效考核制度
一句话，尽量按规矩办事，做到大家都明明白白，有据可查，不因为某个人是一线名师而万般宠爱不敢碰他；或许现在不碰他，可以暂时维持现状，但是记住，他一定会在将来某个时间来碰你的。
多种方式并用，可以一定程度上延缓或减弱被教师要挟的情况；但是真正让教师无法要挟你，根本办法只有一个：做大做强，别人都想进来，他就不愿意走了。
具体怎么进行高效管理，还是要每家机构的实际情况。但是无论哪种情况，都是要在成本、教学保障间不断的平衡，找到合适自己的平衡点。
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