说到干洗店，我们都不陌生。
几平米的面积，散落在小区周遭的旮旯犄角，星罗密布。这类型的店一般都是夫妻俩张罗，就像电影《白日焰火》中的干洗店情景，男人古板，女人和蔼。印象中，干洗店只属于小商小贩那类，与“大家闺秀”沾不上边。
难以想象，小小干洗店，能玩出什么花样，掀出什么波澜。
可就是有这么一家依托小小干洗店而发展壮大的企业——奥特·洗福莱，创始人罗清波从一个门外汉到初出茅庐开第一家洗衣店，从六七名员工发展到1400多家加盟店，并以平均3天开一家店的速度迅猛增长，如今20多个省、市和自治区都有它的身影。2016年营收5000多万元，堪称凶猛。
在实体店普遍被看衰的今天，奥特·洗福莱的扩张速度和巨额营收让人感到叹服。它的成功对于很多中小企业来说，简直是一部屌丝逆袭的励志传奇。不得不说，这是一个把人性钻研得很透彻的品牌。
洗衣这门手艺，他一学就是20年
罗清波个头不高，平时爱穿一件白色衬衣，干净简练，点头微笑，很职业。
和罗清波聊天，会让你完全颠覆之前对洗衣的狭隘理解：在他看来，洗衣不再是简单的洗涤，每件华服都是设计师创作的艺术品，最好的洗衣师傅就是要延续这件衣服的生命，让它在下一次继续完美展现。
1997年，罗清波第一次来到上海。为了谋生，他进了一家售卖干洗设备的工厂。进入工厂后，有两个岗位让他选，一个做管理，一个洗衣房。眼光独到的罗清波摈弃了世俗的偏见，选择了后者。他说，因为洗衣是个技术活，他想学一门手艺。
工厂的洗衣房，一共200多平方米，放满了各种专业洗衣设备。罗清波每天早上8点上班，一直到晚上7点左右下班。
洗衣房有10多个员工专职洗衣，每天要处理上百件衣服。在这里，每一件衣物都要走一道严格的流程。每一道工序，他都要把好“质量关”。
流程从取件开始。从客人那里取来衣服，先要看看有没有破损，再根据衣服的面料、洗涤方式、色牢度、品牌等进行分类，并打码。
清洗之前还要经过一道预处理，针对污渍部位专门清洗。而每一种污渍，所采用的清洁剂也不同，他要从洗衣房里10多种清洁剂中选择适合的“对症下药”。
这两道工序完了之后，一件衣服才进入正式的洗涤时间，干洗或者水洗。洗完之后还要烘干，熨烫等。一套流程下来，一件精洗的衣服起码要花3小时以上。
让干洗店没有淡季
当时刚入行的罗清波，并不满足于学习如何把衣服洗干净，而是花了大把的时间用于钻研在洗涤技术和营销服务上的疑难杂症。为此，他不远万里奔赴法国，学习世界最先进的洗衣技术和设备知识。
2000年回国后，罗清波借钱开办了第一家洗衣店。意识到市场机会的他迅速开始行动。但事与愿违，刚干了没多久，行业淡季就给了他一记当头棒喝。
众所周知，淡季对于干洗行业来说，是一个非常揪心的问题。偶然的机会，一位老顾客提着球鞋让他清洗。为了服务好客户，他不敢怠慢，操作下来，客户很满意。这个插曲给了他灵感。罗清波迅速推出洗鞋业务，并受到广大用户青睐。
经过几年摸索，全自动化洗鞋设备终于在2005年研发成功，并获得了国家专利。
从此，罗清波首创的“洗衣洗鞋店中店”模式全面铺开，吸引了全国各地的投资者前来上海参观学习要求加盟。于是，罗清波注册了“奥特·洗福莱”品牌，自此走上了连锁扩张的道路。
仅是靠洗衣与洗鞋还不够，罗清波敏锐地捕捉到奢侈品市场。
据世界奢侈品协会的一份报告显示，中国奢侈品服饰箱包的消费市场，已经占据世界第二位，年年以20%的速度递增，2020年将达到800亿元。但是，当时国内很缺乏有效解决奢侈品服饰箱包真皮清洗的专业店。在上海等一线城市，每洗一个奢侈品包包，收费在150元——1000元，而洗涤成本只需几元钱，每月营业额都达到15万元。这是一个正在兴起的巨大金矿。
看到商机后，罗清波按捺不住内心的兴奋，2008 年又投入全部家当开了一家600 多平方米的超大型洗衣店，并按五星级酒店要求作为门店服务标准，业务也扩展到了洗衣、洗鞋、洗包和奢侈品护理。
体验是实体店应对线上洗衣平台的“尖刀”
“一站式服务洗衣会所”再次一炮而红，受到很多客户的青睐，很多投资者非常认同他对洗衣市场的理解和判断。这种模式好处可以总结为三部分：包括多重感官消费体验、更好的物流和消费者服务、强大持久的品牌关系。
“每一个第一次进我们店消费的客户，都会发出惊叹声。”罗清波很自豪地告诉，凡是到过这家店的人，都会留下极其深刻的印象。
怀着好奇心，记者跟随罗清波第一次踏入上海松江旗舰店，映入眼帘的是玲琅满目的玩具娃娃、皮包皮具，以及欧式风格的敞亮装潢，不论外观设计感品位感，还是经营模式，完全颠覆了我们的认识。看起来不像一家洗衣店，更像一家高端会所。
为更好地为顾客提供增值服务，在他的洗衣会所，楼下是洗涤区，楼上就是咖啡厅、棋牌室，甚至酒吧。
随着移动互联网的发展，罗清波敏锐的看到了线上线下业务整合的机遇：多重感官的消费体验是应对没有线下门店的线上洗衣平台的“尖刀”，罗清波历时两年，于2015年研发出实体店线上洗衣及营销服务平台——“洗e客”，率先将单一的线下业务发展成了线上线下双通道业务，借助“洗e客”平台的推广，奥特·洗福莱逐步将全国1400多家连锁加盟店业务集中到一个平台，集中所有总部营销资源、战略客户资源和加盟店共同经营，彻底解决了连锁服务行业“连而不锁”的长期痛点。
消费者变为合伙人
为了进一步占领各区域洗衣消费市场，提升加盟店的盈利能力和单店规模，奥特·洗福莱总部于2016年尝试“众筹洗衣会所新模式”。由总部筛选部分加盟商，在总部及专业众筹机构支持下，在开店所在地组织招募有投资和创业梦想的人士，与加盟商一起众筹开店。
加盟商作为发起人，拥有门店的管理权，而其他投资人作为项目股东，不直接参与门店经营，但拥有分红权。对于投资人来说，只需要很小的投资，就可成为门店的股东。投资人既是股东，也是洗衣会所的客户，更是洗衣服务的销售人员。投资人在当地的人脉关系，直接奠定了这个门店的客户基础。
罗清波的理想是做一家可以传承百年的老字号企业，要做到这点，必须和加盟店以及客户建立一个长久稳定的互利关系，而三者之间最为牢固的纽带，就是共享红利。
由于股权众筹需要专业众筹机构介入，罗清波为了更好的推广这种众筹营销方案，开始布局一盘更大的棋局，把洗衣消费者变成门店的股东，探索一个后互联网时代的“社区服务帝国”，与消费者紧密互动关联、增强粘性，继而让消费者成为会员，让会员晋级股东，让客、商两者戴上“金手铐”，一起分享品牌成长的红利。经过不断的升级迭代，罗清波开始让消费者作为股东，推出洗衣产品众筹方案。消费者的洗衣消费可以同时成为对门店的投资，在消费的同时可以享受门店经营的利润分成。让洗衣门店的优质客户成为门店的消费股东，利用消费客户的人脉资源为门店带来更多的潜在客户。
结语
关店潮来袭，行业唱衰实体，大多企业纷纷奔赴线上寻求生机，罗清波硬生生地在寒意料峭的“实体冬天”打出了一片令人惊叹的新天地。
电商找了一万个理由干掉了实体店，却又陷于自身的泥淖，不能自拔，现却反过头来想依靠实体店增加流量，可谓败也实体，成也实体。
互联网行业铁打的商业流水的模式，没有一成不变的规则，也不存在长久的“萧规曹随”，想要在这竞争激烈的电商冲击中立于不败之地，就要不断创新。
德鲁克在他96岁，快去世前的一年，接受华尔街日报记者的采访，记者说你活了90多岁，写了90本书，你也快死掉了，你告诉我，商业的阵地是什么?德鲁克说了一句话“只有鞋子是真实的”。
