裂变反应一：
跨品类出击
一夜之间，酒类市场变得五彩缤纷起来。
由于锐澳、冰锐等预调酒产品的强势增长，引来众多白酒企业跟进，其中既有五粮液这样的一线名酒企业，意图借“德古拉”新品培育年轻消费群体，而更多的还是二线名酒、区域酒企等，如洋河即将推出“DEW”系列预调酒产品，古井贡在安徽市场推出了百味露酒系列。
预调酒对于区域酒企或许更具市场实际意义。区域酒企的竞争优势通常在于更受本地消费者青睐，产品的市场适应性、渠道适应性更强。而随着人们消费意识的转变，区域产品仅靠口感习惯、价格亲民等优势已难以为继。面对这种被动情况，预调酒是一个不错的选择。
从产品本身来看，预调酒的酒精度更低，口感更加舒适柔和，适合大众化、日常化的休闲饮用，这恰好契合了区域酒企的未来增长极。此外，预调酒的产品定位更接地气，价格从十几元到几十元不等，销售渠道遍布商超、流通、夜场、餐饮等，具有很强烈的快消品属性，对企业渠道力的要求较高，这无疑是区域酒企的传统优势所在，有望短时期内取得立竿见影的市场成效。
基于这种情况，我们可以预测，在2015年还将有相当一部分区域酒企涉足预调酒领域。但必须看到的是，对于区域酒企的下一步发展，预调酒固然能起到有益的补充作用，但不太可能成为支柱性板块，毕竟其市场基础比较薄弱，培育周期相对较长。其更大的作用应该是促进企业思维方式的转型创新，以更时尚的方式去运作产品、推广品牌。
除了预调酒之外，一些区域酒企也尝试经营进口葡萄酒产品，这种跨品类尝试同样是对渠道资源的整合利用，为经销商提供更丰富的产品选择余地。但无论在品类之间如何尝试，区域酒企的核心目标仍在于强化主线产品的市场适应性，为传统白酒产品吸纳更多的市场化、时尚化元素。如果偏离了这个目标，其跨品类出击的“裂变”能量难免大打折扣。
裂变反应二：

聚变反应一：
改制与转型
行业调整的持续和深入，也间接推动了白酒业的混改进程。不仅是茅台、五粮液这样的行业巨头在积极尝试，像衡水老白干、沱牌舍得、山东景芝等区域代表性企业，在改制方面的步子迈得更大。
老白干酒的混改方案已于去年底对外公布，发行对象中的汇添富定增37号、鹏华增发1号均由优秀经销商认购，资金分别为不超过1.477亿元、1.4亿元。公司称这次引入优秀经销商，主要为强化品牌运作能力。
就在不久前，浮来春集团祭出大手笔，成立中国首家白酒并购基金，通过与资本市场对接，引进百亿元社会资本，用于白酒产业的区域融合，并依托互联网O2O营销平台实现多方共赢。
而这一并购基金的指向，正是不久前挂牌转让的山东景芝集团——山东知名酒企景芝酒业的第二大股东。据悉，此次成立的白酒并购基金由浮来春集团发起设立，国内多家知名投资机构和券商以及北京、四川和江苏的一些白酒企业共同打造。换言之，该基因并非单纯的投资性基金，而将从产权、管理、生产、市场等多个层面进行资源共享和优化配置。这一“聚变”究竟能爆发出多大的能量令人期待，然而，一纸公告将此事搁浅。3月17日，记者从山东产权交易中心信息平台获悉，山东景芝集团有限公司国有股权转让项目中止挂牌。
显然，通过改制、转型的“聚变”反应，能够为酒企聚合更多、更优质的市场资源和智力资源，以及更先进、更科学的管理方式和经营方式。对于身处市场压力底部的区域酒企而言，这正是迫切需要的发展“动力”，足以在短期内使企业综合实力跨上一个新的平台，从容应对接下来的酒业竞争升级。
但这种改制不可能一蹴而就，往往需要一个较长的博弈过程，解决方方面面的利益纠葛。区域酒企在“聚变”反应的过程中，针对固有市场地位如何进行有效“防守”，是一个不容忽视的问题。

碎片化的渠道创新
尽管酒类市场的整体形势仍显低迷，但同期绝不乏引人注目的亮点品牌。如国台先后推出了十斤大坛和互联网定制的两斤装国台酱酒，其销售盛况令人震撼。国台十斤大坛仅用3天时间便销出10万坛之多，回款总额近1亿元。要知道国台酒在5年前的全年销售总量才只有7000万元，其在2012年所创下的业绩高峰为14亿元，这意味国台十斤大坛实现1亿元销量的效率是国台酒常态表现的十倍之高。
这种逆市飚红的表现，与互联网和自媒体平台着密不可分的联系。互联网定制和朋友圈卖酒由传统渠道“裂变”而来，具有高度碎片化的特征。通过点对点的信息渠道，充分展示产品的内涵价值，培育“粉丝”群体，在高度价值认可和品牌信任的基础上跟进销售。而拥有这种规模庞大，组织化较为紧密的“粉丝”群体，也为区域产品的持续动销奠定了良好保障。
通过特殊渠道大获成功的还有酒鬼酒“封印”，该产品正式开售24小时之内便疯卖12000箱，仅用20天就卖到1个亿。其“裂变”方式则更像是一个“逻辑思维”的酒业翻版，直接将产品导入既有的“粉丝”群体，将产品销售转化成一种“粉丝”行为，对于区域品牌而言，这种高级资源整合的渠道创新很有吸引力。而酒企们跟进尝试的时候，应该在短期销售成效和长远市场建设之间把握平衡，使“裂变”反应持续稳定的释放能量。
聚变反应二：竞争力要素
与市场需求的深度结合
还有一种“聚变”方式，虽然不像混改那样具有轰动效应，但对区域酒企却颇具市场实效性，即根据区域市场、局部市场的需求特点，将自身竞争力要素进行深度整合，聚焦释放，成功占位市场制高点。
时至今日，年份潭酒已占据了年份酒市场的有利竞争位置，其“真实年份”的品质承诺，本质上就是自身竞争力要素的聚变产物。年份酒曾经是消费者的宠儿，但也曾沦为市场的弃儿，由于缺乏真实内涵价值的支撑，年份酒在过度炒作中日渐衰退。
而仙潭酒业却看到了年份酒的发展机遇，因为消费者对年份酒的需求点还是很集中，就是想喝到“真实”的陈年佳酿，年份酒的问题并非需求衰退，而是无法满足市场需求。基于此，潭酒将工艺、品质、原酒存量等自身优势条件相结合，推出“酿造年份”和“灌装年份”双标注的年份潭酒，成功赢得了行业关注和市场追捧。这不仅是年份潭酒在产品层面的成功，更是仙潭酒业使自身优势实力发生聚变，并向市场需求点集中释放，这可以理解为区域酒企的一种战略性领先。
国井扳倒井则提出了“大山东”的市场布局规划，即首先确立省内市场的强势主导地位，同时对全国各地山东消费者有效跟进，在更高的一个层次上，则是作为齐鲁文化的符号与载体，扩展细分消费群体，将齐鲁文化的爱好者、认同者转化为国井扳倒井的忠实消费群体。在鲁酒与鲁酒文化这个需求点上，酒祖文化、酒庄文化、齐鲁精神、芝麻香风格等要素发生“聚变”，成为国井扳倒井强势崛起的有力保障。
或是从产品上表现，或是在文化中流露，总之“聚变”反应将赋予区域品牌更鲜明的个性，从众多雷同面孔中脱颖而出，在今后一段时期内，以“小而美”的状态与一线名酒保持共生发展。
正是由于外部力的作用，破坏了原子核的平衡状态，才有了释放巨大能量的裂变、聚变反应。而从区域酒企现阶段的发展形势来看，市场调整的压力，一线名酒的冲击，都促使其在裂变、聚变中释放出强大能量，通过做“加法”细分市场，做“减法”提升价值，为自己赢得生存与发展的空间，于是也就有了“双核”逆袭的无限可能性。