当前，中国日化业的OEM企业，正面临着工业化初期向工业化中期过渡的阶段。也就是，工业化发展在量的扩展达到一定阶段以后，面临着质的提升。但是，对化妆品OEM企业的进一步研究表明，由于缺少销售渠道和核心技术，中国不少OEM企业尚处于初期贴牌生产阶段，因而整体产业都明显带有低度化的痕迹。这样的企业难以形成自己的核心竞争力，更加难以支撑起中国经济的崛起。
OEM企业的窘态
日化产品，从加工到销售，要经过许多环节，这里有中间商的接单，品牌运作，产品的销售以及售后服务等等。统计资料表明，整个供应链的利润分配，大致符合加工环节10％，接单环节20％，品牌30％，营销40％的比率。
加工环节虽然耗费了大量的资源和劳动力，留下了污染和社会矛盾，却仅占总利润的10％，中间接单占20％，品牌占总利润的30％，而营销及其网络系统则占据40％的利润。加工仅仅获取总利润的10％，但是却支撑着90％的利润运作。
中国不少OEM企业处于“贴牌加工”的初期阶段，由于是贴他人的牌子进行生产，前景也就可想而知了。可以想象一下：如果一个区域都是加工型企业，那么这个区域就只能是加工型区域；如果一个国家大多数企业是由加工型企业组成的，都是靠对外贴牌生产而生存的，那么这个国家就只能是加工型国家。
今天，中国出口形势很好而又矛盾重重的情况表明，国际加工中心正在向中国转移，高能耗产业的出口由于缺乏技术含量的支撑，已经遇到了很大的矛盾。提升中国OEM企业的竞争档次，提升加工型和经营型企业为品牌型、战略型企业，是当今中国OEM企业发展的最迫切的课题，因为它直接关系到一个产业的兴衰盛亡。
而对中国大多数目前尚处于贴牌加工的OEM企业而言，当前可以形成的对策是：
一是建立接单网络，争取获利20％。二是自己创立品牌，获取品牌利润的30％。如果有了接单网络和品牌，可获取总利润的60％。三是建立国外销售网络，获取利润40％。其中最关键的是使自己的企业变成品牌型企业。
如何走出低度化困境
发展，首先要解决生存问题，当一个企业所创造的市场利润大于其组织成本时，这个企业就取得了生存权。但是，如果企业只有加工能力而无品牌效应，那么就难以找到市场通道，企业生存就会成为问题。在这种情况下，作为国际品牌公司的加工单位，不外是一种弱质企业的谋生之道。而且由于贴牌生产，可以较快的学习和模仿品牌公司的整个生产流程，对企业提升加工能力非常有效。正由于如此，弱质企业争取成为品牌加工基地也在所必然。
但是，贴牌加工不是一劳永逸的，不能固定在贴牌加工这个层次，因为它只是承担了品牌公司的“手”和“脚”的功能，而且仅仅是“加工”而已，它没有自己的经营功能、没有自己的研发功能和创新功能。也即没有自己的“大脑”功能，一旦贴牌生产成本上升，订单就会走向更低的成本区域。比如，东南亚地区尚未发展起来的地区和国家，甚至是非洲地区，都有可能成为价格更为低廉的加工基地。
实际上，在世界经济转轨的关键环节，有三条道路摆在人们面前：这就是技术创新、价值创新和资源依托三条道路。美国走的是技术创新之路，凭借自己强有力的研发技术和力量，开拓出一个全新的技术时代，因此走在世界经济的前列。二战后的美国和21世纪来临的美国，都走出了这样一条道路，即技术创新之路。前者的成效使美国在整个20世纪的下半叶，成为世界经济中心，它的每一次产业升级和转移都有效地推进了世界经济的发展，成为整个世界经济发展的龙头。而后者的成果，使美国成为知识经济的创造者。
日本和西欧走的是价值创新的道路，特别是日本，在这方面表现得尤为清晰。他们不是新技术的创造者，而是对现有技术进行市场再创造，从而使之更适合消费者的需求。结果是，美国创新技术，日本通过价值创新用加工精良的商品占领市场，这里也形成了一种梯度关系。由于价值创造主要是通过款式、功能的创新而使产品精良一点，款式新型一点，顾客满意一点，性价比高一点，消费者剩余多一点，所以人们说日本是用小改小革创造了经济大厦。欧洲则介于美日之间，既有技术创造，又有价值创造，也走出了自己的道路。至于其他国家，既不可能像美国那样始终站在技术创新的源头，又不可能像日本那样善于价值创新，加工出更好的产品，就只能依托自己的资源，寻找国际资本的加工渠道，进行贴牌生产。从而成为他人的加工中心，成为被大脑控制的“手”和“脚”。
国内中、小日化OEM企业，在实力不强的情况下，要有清晰的发展思路，不能走产品与对手同质化，市场竞争靠与对手死拼价格的老路，而可采取选择某个细分市场，集中优势资源做好几个拳头产品，先力争成为某类产品的市场领先者，后再做图谋的逐步成长战略。
其次，企业的新产品研发不能凭自己的主观判断，而要充分地研究消费者的潜在需求、社会发展的趋势、本企业的战略目标、竞争对手的思路、生产工艺的现实性、原材料供应的稳定性等，全方面的进行统筹与规划，提高新产品的成功率。
文章转自化妆品生产加工厂：http://www.mengtin.com
