从孕婴童行业的整体发展来看，依靠有利的大环境，幸运地走了十年，而这十年也取得了巨大的成就，大有“忽如一夜春风来，十店百店扎堆开”之势。但是近两年来，随着资本进入中国婴童零售连锁企业后，逐步开始了转型、并购、上市之路...
面对大型系统的不停扩张（乐友、孩子王等）、传统渠道大鳄的注入（世纪联华、护肤用品等）和电子商务平台的冲击，中小型连锁系统明显感受到了压力，从原有的一区独霸，到现在的三面楚歌;从原先的高毛利、高扩张，到现在的低毛利，控门店;在管理上也碰到了留人难、培养难、管人难、服务难等多种瓶颈...
在这样的境况下，所有老板都了然于心：门店想要生存发展必须变革。我们可以看到，现下，整个行业都在讲现在处于转型期，那么门店生存发展面临那么多的问题，到底我们应该从哪里开始着手呢?很多连锁进行加盟抱团，也有连锁+互联网等等，但是真正成功的却寥寥无几，那是为什么呢?我给大家打个比方吧，大家都明白我们要想建造一幢高楼大厦，最重要的是打地基，地基没打好，这个高楼肯定是建不起来的。而打地基是一个慢长而又效果不显著的过程。我们现在这些连锁转型，大家都比较心浮气燥，在本来地基就没打好的前提下，就快速建造高楼大厦了，当然这些高楼是不牢固的，没建几层楼房就倒蹋了。
未来婴童零售企业的发展，如果无法精细化管理将会直接影响企业的健康发展。现在连锁系统要转型，练好内功、精细化管理是企业当务之急。目前大部分小型婴童连锁企业没有一套科学合理的人力资源管理系统。没有按照企业发展战略的需要，将员工包括管理层作统一的规划，更未制定出有效的员工绩效评估，缺乏全方位的激励，对充分发挥员工的积极性、主动性和创造性及潜能的发展产生不利影响。而管理中过分依赖老板个人能力、经验、魅力和威望，常借助于传统的家族式、命令式、随意性管理。制度的执行过程不规范，当老板意见与规章制度冲突时，制度往往让位于老板意见，大大降低了制度的权威性和效应。没有建立严格的培训制度和培训目标，其员工培训，似乎多为应急或被动式的。一个企业能否健康发展，在很大程度上取决于员工素质的高低与否。人是公司拥有的重要资源，也是公司的核心竞争力所在。美国管理学教授劳伦斯.S.克需曼曾经说过：“人是一切企业竞争、发展的控制因素。”
人力资源管理能够提高员工的工作绩效。根据企业目标和员工个人状况，企业运用人力资源管理创造理想的组织气氛，为员工做好职业生涯设计，通过不断培训，进行横向纵向岗位或职位调整，量才使用，人尽其才，发挥个人特长，体现个人价值，促使员工将企业的成功当成自己的义务，鼓励其创造性，营造和谐向上的工作氛围，培养员工积极向上的作风，转变员工的思想，改进员工队伍的素质，使员工变被动为主
动，自觉维护并完善企业的产品和服务，从而提高员工个人和企业整体的业绩。目前小型婴童连锁企业的管理还是处于原始或者初级阶段，要想转型成功就得重视人力资源管理，提高公司的管理，提升员工的素质和能力。
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